如何将新冠疫情化危为机？| 熊彼特专栏
《经济学人·商论》三月刊
《V计划》(Plan V)
二〇一四年二月，伦敦地铁罢工给管理学家们上了一堂关于抗逆性和适应性的课。由于罢工导致部分但不是全部地铁线路停运，沮丧的伦敦人被迫重新考虑上下班的通勤方式。牛津大学和剑桥大学的研究人员随后发现，即使在地铁服务恢复正常之后，仍有大约5%的乘客坚持按新路线出行。事实证明，每20名乘客中有1人采用经过改进的新通勤路线所带来的长期经济收益要大于服务中断带来的短期损失。与运输工人罢工相比，全球爆发新冠疫情给企业界带来的挑战要大得多。眼下盈利预警的扩大几乎和疾病一样快。高盛的分析师估计，标普500指数成分股公司的收益增长可能会逐渐停止。采购经理人指数等衡量商业活动的指标在亚洲已经大幅下跌，随着病毒蔓延到更多国家，预计在其他地区也将减弱。除了购买消毒湿巾、口罩和金宝汤罐头外，消费者几乎不再花钱。过去两周里，对疫情全球大流行的担忧导致全球各地上市公司的市值蒸发了7万亿美元。一些公司会像伦敦的大多数通勤者那样，在威胁消退后恢复惯有模式。但对另一些公司来说，此次中断会产生持久的影响，加速商业组织形式中业已存在的趋势。其中有两点特别重要。未来几个月将是一场大规模的实验，看看新技术能否让员工成功开展大规模远程工作，加速办公室的再造。而对于那些在贸易摩擦中就已经在担心供应链不稳定的公司来说，病毒又给了它们一个重新配置供应链的理由。先说供应链的重塑。当自然灾害来袭时，大公司通常能应付过去，把生产暂时从灾区转移到安全地区。但新冠肺炎不同，它可能会同时影响一家公司所有的分包商——不管是现有的还是可能的。… …
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