农业“一体化”极致的典范：两百年邦吉的成功法宝

群内定期分享风控资料和内容，更多精彩活动等你来解锁！

作 者 | 章舟

编 辑 | 扑克投资家，转载请注明出处

全球四大粮商这个概念是很多人听过的。根据它们名称的第一个字母，把这四家称作“ABCD”四大粮商就比较好记忆了，分别是ADM（ArcherDanielsMidland）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）和路易达孚（LouisDreyfus）。这四家粮商掌控着全球粮食的运销，控制着世界粮食贸易80%的份额，并有权决定粮食价格和出口，可以说是全球粮食供应市场的绝对命脉。

这四大粮商其中有三家公司都是美国的，分别是ADM、邦吉和嘉吉，虽然路易达孚是法国公司，但其实背后也有美国资本介入，这样也就形成了全球的四大粮商皆为美国掌控的局面。美国前国务卿基辛格曾告诫世人：控制了粮食，就控制了人类。

在这四大粮商中，邦吉是巴西最大的谷物出口商，美国第二大大豆产品出口商、第三大大豆加工商、第三大谷物出口商，全球第四大谷物出口商、最大油料作物加工商。在40多个国家中遍布着400多家工厂，总体员工超过35万名。

企业的“大”仅仅是指规模，并不必然反映盈利能力。大如邦吉这样的企业，也曾经处在生死存亡的边缘：就在新冠疫情前的2019年，邦吉总亏损达到了近13亿美元，几乎落到被收购的境地，但在新冠肆虐全球的2020年，邦吉却意外起死回生，在总收入几乎持平的同时，总盈利达到令人吃惊的11.45亿美元。而在今年的3季度，邦吉的利润就由去年同期的2.62亿美元增至6.53亿美元，并实现了“股价与利润齐飞”的势头：

邦吉起死回生的经历表明：在一个行业内只要做到足够大的规模，是真的可以具备翻盘的能力的。下面我们就来回顾邦吉的发展史，以此为对中国农业企业商业模式变革提供些许参考借鉴。

邦吉，是怎么成为农业巨头的？

1.邦吉前史：从贸易到实体（1818-1918）

1818年,动荡不安的年代。意大利“烧炭党人”起义如火如荼，大英帝国征服印度的马拉塔战争拉开帷幕，“神圣同盟”亚琛会议在欧洲召开，资本主义的生命力在拿破仑失败之际慢慢滋长。与此同时，伟大的马克思降临人间，国际共产主义运动开始萌芽。古老的东方，风流乾隆早已逝去，无耐的嘉庆已经从和珅的富可敌国中看到了大清的惨淡未来。太平洋彼岸，仅有21个州的美国还在内忧外患中完善着自由为上的法律体系。地球的一大半还处于金戈铁马的不安定之中。

这一年，邦吉公司诞生了。它的“父亲”叫JohannPeterGottliebBunge。邦吉最初成立于荷兰的阿姆斯特丹，恰逢“海上马车夫”重掌马六甲海峡横行全球之时。邦吉的最初业务是进出口贸易，直接以第三产业起家是邦吉和ADM等粮商区别较大的地方。

到了1859年，邦吉公司搬迁至比利时安特卫普，1884年，邦吉进入阿根廷，开始在南美的发展。19世纪末到20世纪初，殖民扩张深入南美，市场需求迅速增加，阿根廷是新兴的农产品市场，谷物出口快速增长，且欧洲市场已无法满足邦吉业务扩张的需要。因此，邦吉将总部迁往南美，与阿根廷的农业协同发展，成为阿根廷最大的农业私人公司。

1905年，邦吉进入巴西，首次涉足农产品加工领域。首先，工业化是大势所趋，邦吉

顺势进入第二产业，开始构建垂直发展链条；其次，其农产品贸易发展已较成熟，固守

传统优势反而限制发展；最后，巴西小麦原料丰富，有坚实的物质基础。因此，邦吉在

巴西开拓加工业务，谋求更长远的发展。经过新建和并购，邦吉成为巴西领先的农产品

加工厂商。

【图】1818年—1918年邦吉集团发展概况（图片来源：长江证券）

2.南北美齐头并进，“农业+食品+化肥”三足鼎立（1918-1999）

1918年—1999年，全球局势天翻地覆，邦吉也彻底完成了从一家农业巨头，到产业帝国的蝶变。南美到北美，农产品加工业务发展迅速，“农业+食品+化肥”三大主营业务同时发展，并开始构建物流网络。邦吉持续发展的原因在于：

（1）把握优势，拓展业务，谋求南北美均衡发展；

（2）抓住时机，构建物流仓储网络；

（3）找准需求，定位多元化。

完善业务结构，着眼均衡发展

借力战后繁荣，进入北美市场。1918年，一战结束，美国大发战争横财开始强大，北

美成为全球最大的农业市场。同时，南美未被大战波及，农业持续发展。因此邦吉顺势

进入北美，以粮食贸易优势迅速打开局面，并在明尼苏达州建立首个谷物装卸设施，涉

足产业链下游。在南北美均衡发展战略的指导下，邦吉收购巴西棉籽加工企业，在农产

品加工领域继续深入。

完善业务结构，进军化肥领域。经济大萧条过后，国际贸易严重萎缩，大量工厂倒闭、

邦吉的农产品贸易和加工业务受到重创。邦吉一方面借力政府政策重塑业务体系，另一

方面开拓化肥业务，谋求新的发展。至此，邦吉的“农业+食品+化肥”三大主营业务齐

头并进的发展模式已经初现雏形。

【图】1918-1999邦吉业务结构的完善（图片来源：长江证券）

布局仓储网络，构建物流体系

二战期间欧洲传统强国受到重创，美国成为战后世界最大粮食出口国。为此，邦吉在多

处新建和并购谷物处理设施及谷仓，仓储网络初具规模，为其在美国进一步发展创造条

件。另一方面，随着多元化的深入，邦吉认识到物流的重要性，于1947年在巴西成立

专门管理原材料的运输公司，巩固南美原材料优势，在产业链中嵌入物流环节，提高运

转效率。1967年，邦吉在美国建立了首家专门加工大豆的工厂，两年后在巴西开设首家大豆压榨厂。

【图】战后美国粮食出口占世界比例（图片来源：长江证券）

需求为导向，加快多元化

战后的多极化格局促进邦吉拓宽业务领域，竞争对手的转型和消费需求的改变要求邦吉

建立以市场为导向的发展战略。因此，从20世纪70年代开始，邦吉涉足大豆加工领域，

通过并购，成为南美最大的大豆加工商。此外，邦吉在北美拓展产品线，涉足速食品销

售业务，在食品和油料领域崭露头角，以应对不断变化的市场需求。

【表】1918—1999年邦吉发展大事年表（图片来源：长江证券）

3.农场到终端的一体化产业链日趋成熟

进入21世纪，邦吉继2001年在纽交所上市后，不但在亚洲扩张，并重回欧洲，在各大洲设有分支机构，一体化产业链逐渐形成。邦吉进一步壮大，可以归为以下几个原因：（1）认清发展趋势，占领亚洲市场；（2）巩固传统优势，再次深入欧洲；（3）推进垂直整合，构建产业链条。

利用中国资源，瞄准亚洲市场

20世纪90年代，世界经济一体化向前发展，亚洲国家奉行出口导向型发展战略，蕴含

巨大商机；又因其人口众多，市场需求量大，有良好的发展前景和巨大的市场潜力。因

此，邦吉于2000年进入中国市场，3年内成为中国最大大豆进口商。此外，邦吉在印

尼、东京、菲律宾、新加坡、泰国等地设有商务办事处，攫取亚洲市场利润。

【图】90年代后，亚洲粮食出口量增加（图片来源：长江证券）

加速新建并购，重返欧洲市场

由于消费者对农产品需求进一步多元化，邦吉顺应潮流在全球开展并购，新建合资企业，扩大经营范围。另外，欧洲是邦吉的发源地，其熟悉欧洲市场，具有历史优势，借战后重建，欧洲经济复苏的时机邦吉重回欧洲。至此，亚洲和欧洲成为除美洲之外，邦吉新的利润来源地。

【图】邦吉营业收入地区结构变化情况（2006-2013）（图片来源：长江证券）

加快资源整合，完善产业链条

21世纪，科技进步促使新能源发展，消费者对健康的关注逐渐增加，因此，3大主营业

务之外，邦吉开始发展糖业和生物能源业务。同时，邦吉关注研发，在美国成立研发中

心，进行改良食品研究，提供更加健康的食品。此外，为了巩固地位，扩大市场占有率，依托其物流网络，邦吉开始从事大宗农产品交易，通过物流和财务职能的整合创造价值。

【图】邦吉扩张发展思路（图片来源：长江证券）

【表】邦吉发展大事（1999-2012）（图片来源：长江证券）

1818年到1918年，邦吉以粮食谷物出口贸易为核心，并涉足粮食加工领域，打造邦吉粮商贸易王国；1918年到1999年，开始重视南美、北美均衡发展，实现“农业食品化肥”三大业务并进1999年至今，邦吉在全球范围内进行并购、合作，业务进一步多元化，从农场到终端的一体化产业链条日趋成熟。下面的这张图，就总结了邦吉这200多年来发展中的每一件大事：

【图】嘉吉公司200年发展历程（1818-2018）（图片来源：中信建投证券）

和ADM公司仅用108年的时间就建立起了“种子-化肥-耕种-护养-收割-储存-运输-加工-销售”的“全产业链”不同，邦吉一直宣称自己只做三大产业：肥料、农业和食品业。然而，邦吉集团能成为全球粮商的核心，最根本就在于其围绕这三大产业构建起来的“农资+农场+终端”一体化产业闭环模式。下面我们就来探究一下，邦吉究竟是怎么把这种模式做到极致的。

农资到终端一体化：邦吉成功商业法宝

1.农业业务：以农产品采购、储存、运输、加工、销售为核心，搭建农业综合服务部门

全球布局均衡分布，有效提高产能利用率。由于公司产出的油籽、谷物等主要购买者是动物饲料制造商，畜牧生产者，小麦和玉米加工厂等，因此公司农业综合产品的需求端易受到区域牲畜瘟疫、经济状况、人均收入等多方面因素的影响。为解决不时出现的油籽加工能力与某些地区油籽产品需求之间不平衡的状况，截止2018年，公司已在全球各地设立167个靠近原产地或出口地的仓库，51个油籽加工工厂和37个分销点与办事处，同时开发了广泛的全球物流网络，包括卡车、铁路、河流驳船和海运货船等多种交通工具，并运营包括巴西，阿根廷，美国，加拿大，俄罗斯，乌克兰，波兰等全球多个港口码头，确保货物的高效运输。公司利用全球设施网络确保产能利用率，以对抗区域性的需求波动。目前公司的足迹平衡良好，约33％的加工能力位于南美洲、27％位于北美洲26％位于欧洲、14％位于亚太地区。

农业服务与金融服务相结合，确保原材料供应。公司除日常农业服务运营外，还为客户与其他第三方提供包括贸易结构融资和金融风险管理服务在内的各种金融服务，利用公司国际贸易流量创造新兴市场的贸易融资流动性，同时通过构建和营销风险管理产品，使农业生产者和最终消费者有效管理商品价格风险敞口。

例如，在巴西，公司为种植大豆和其他农产品的农民提供融资服务，农民融资活动是公司粮食和油籽服务部门的一个重要组成部分，其建立与农民互惠互利的合作模式，有助于确保公司农业运营的原材料供应。

【图】Bunge农产品加工能力全球分布情况（图片来源：中信建投）

具体模式如下：在农产品种植初期，邦吉将其生产的化肥、农药等物资提供给农户，既满足农户对农资的需求，又使化肥有稳定的销售渠道。同时，也是以农资供应取代直接贷款，将农场经营与金融服务相结合，降低不良贷款的风险，提高资源利用效率。在收获时节，邦吉要求农户以所收获的农产品偿还农资货款，实现原料收购。另外，邦吉利用同一交通工具运农资和原料，减少运输次数，降低运输成本，也能减少资金占用，降低原材料成本。邦吉正是通过这种合作互惠的农场经营模式，同时扮演供应商和客户，掌控南美丰富的农业资源，在与同行业的竞争中处于优势地位。邦吉的这一做法，对于国内“公司+农户”模式的发展有重要的借鉴意义。

【图】邦吉农场经营模式（图片来源：长江证券）

2.食品与配料：全球综合业务模式助力实现协同效应

食用油业务：通过深加工不断延长产业链，提升产品附加价值。公司主要使用在农业部门油籽加工业务中生产的大豆，向日葵，油菜籽和菜籽油作为食用油业务的原材料，生产包括食用油，起酥油，人造黄油，蛋黄酱和其他来自植物油精制过程的产品。同时还精炼和分馏棕榈油，棕榈仁油，椰子油和乳木果油，并混合和精制橄榄油。此外，公司不断派生产品新用途，生产特殊成分，如植物油衍生的卵磷脂，可用作各种食品中的乳化剂。

【图】Bunge食用油业务价值链后向延伸（图片来源：中信建投）

在深挖产业链的同时，邦吉还将toB与toC相结合，打造全球产品品牌。公司的食用油产品业务在北美以B2B为主，在南美、欧洲和亚太地区实行B2B与B2C相结合的产品模式，在全球各地拥有多个知名食用油产品品牌。2018年3月1日，公司完成了对马来西亚棕榈油巨鳄IOILodersCroklaan70％所有权的收购，由此建立BungeLodersCroklaan业务，使公司能够利用全系列的热带植物油种子和全面的产品来扩展业务，为全球客户提供从糖果和面包店到烹饪用途和婴儿营养品等食用油综合解决方案。仅以亚洲为例，下面这些知名的品牌，背后都有着邦吉的身影：

【图】邦吉在亚洲的常见品牌（图片来源：中信建投）

至于符合新兴消费趋势的研磨业务，嘉吉则在加速产业整合，实现规模效应：2018年1月，公司收购了两家位于美国的玉米厂，以此扩大研磨产品生产，提高产能，和进一步拓展北美地区研磨B2B业务，实现规模效应。截止2018年，在食品配料业务部门，公司已建设119个炼油、包装和研磨设施，118个商品仓库和8个位于巴西的配送中心，为扩大研磨业务产能与储能提供有力保障。截止2018年，公司食品配料业务每日产量达到9.41万吨，总仓储量达到221.49万吨。强大的产能与储能助力公司研磨业务实现规模效应，降低成本，提高利润率。

3.糖和生物能源：丰富原料供应配比多种生产组合，充分响应市场变化

公司以甘蔗为原料生产糖和乙醇，同时通过燃烧甘蔗渣发电满足工厂能源需求并出售多余电力给当地电网或第三方电力用户。截至2018年，供应公司原材料的甘蔗种植面积约为32.5万公顷，同时工厂每年的破碎能力约为2200万吨。公司在巴西运营8家甘蔗工厂，目前的最大糖产量为每天6050公吨，可生产原糖和水晶糖等多种类型的糖类以供出口和巴西内销，最大乙醇生产能力为每天6240立方米，可生产含水乙醇和不含水乙醇以供多种用途。截至2018年低，公司热电联产总装机容量约为322兆瓦，在满足自身工厂能源需求后，大约有126兆瓦可供转售给第三方。公司可在不同工厂和不同产品线之间调整生产组合，从而响应客户需求和市场价格的变化，提高运营效率，增加收入。

4.化肥业务：上游产业链，有效支持农业综合部门，实现内部业务扩张

邦吉公司在阿根廷、乌拉圭等南美洲地区开展化肥相关业务，向粮食生产者提供肥料。业务涵盖生产和分销液态及干式NPK肥料，主要产品有氮基液态、固态磷肥，可作用于大豆、玉米和小麦等农作物的生产，保障上游农作物供给的稳定。同时，公司在南美拥有大片农场，受到季节因素及南美农业周期影响，农产品生产者通常在下半年购入所需肥料，业务间互相提供市场，一方面向农业部门出售化肥产品及服务，另一方面收购其粮食产品进而出口或进行深加工。

【图】邦吉化肥生产模式（图片来源：长江证券）

4.总结篇：产业闭环，邦吉成功的法宝

（1）农资方面：邦吉以巴西为中心开展化肥业务，生产各种肥料、饲料、营养剂、添加剂，向农民提供化肥、种子、农药、农用器械。另外，向农户推广农业现代科技方法，

提供农业生产技术支持。

（2）农场方面：邦吉基于在南美的发展优势，经营大规模农场，种植粮食、小麦等初级农产品，控制农产品原料，谋求可持续发展。

（3）终端环节：邦吉积极构建物流网络，在主要城市兴建港口，同时，成立全球营销部门，使农产品、油类产品、糖类产品、品牌食品以较低成本销往世界各地，成功实现“从农场到终端”的发展愿景。除此之外，邦吉在全球范围内进行垂直整合，积极新建并购，开展多元化经营，集农资、供应、加工、物流、销售等服务于一体，打造综合性、一体化的产业发展链条。

【图】邦吉商业模式（图片来源：长江证券）

邦吉整合农业生产链以充分发挥协同效应，将农业、食品业、化肥、糖业和生物能源各项业务与各部门联系，使其发展为一个有凝聚力的团体，成为有效的、低成本的运营商。具体来说，首先，邦吉的化肥业务提供农资，供农场使用，发展农业，通过经营农场提供农产品原料；然后进入农产品、食品、糖类制品的加工环节，生产、加工部门协同合作；最后利用自身物流网络和营销网络，将前述环节生产、加工的农副产品销往各地。

【参考文章】

1. 解开国际粮商的神秘面纱：邦吉——最古老的国际大粮商；林玉伟，《黑龙江粮食》，2010

2. 四大粮商之邦吉：构建“农资+农场+终端”闭环产业链；陈佳，长江证券，2015

3. 四大粮商之邦吉：谷物贸易巨头，农场至终端产业链全覆盖；花小伟，中信建投，2019

4. 盈利暴涨！这家华尔街押注的国际粮商逆转翻盘；oil油讯，2021

【图】邦吉集团业务协同模式（图片来源：长江证券）

13800元/人，3天小班同学制，仅剩最后3席。

复制微信号添加晓晓咨询：13311921072