没站在客户立场才会发生风险事件！浦发股东会四大关键词，年底科技人员要突破5000人
浦发银行2019年度股东大会现场
疫情之下，浦发银行迎来2019年年度股东大会。宣读系列议案后，9名股东陆续提问，浦发银行管理层一一作答，会议时长近4个小时。
针对股东提出的风险事件处置、网点及App用户体验、疫情及政策影响等问题，浦发银行行长潘卫东表示，既要关注表象，更应该关注底层、深层次的问题。
潘卫东在回答中提到，浦发银行将加强“一个银行”的概念，落实“客户经营”，强化“合规经营”，同时强调“科技引领”，领先同业。
四个关键词，既有对传统发展模式的反思，也蕴藏新一届领导班子对这家大型股份行下一阶段发展的思考。
浦发银行董事长郑杨表示，在确立“建设具有国际竞争力的一流股份制商业银行”战略目标后，浦发银行将心无旁骛推进战略实施。
强调“一个银行”概念所谓“一个银行”，指的是总行管控能力要提高，包括对市场判断力、对分支机构的穿透管理能力。
在潘卫东看来，从一家区域性银行逐渐发展为全国性银行，管理要求完全不同，最关键在于要强调“一个银行”。
“商业银行是一级法人的经营体制，无论是理念、文化、管理和执行层面，都应该保持一致，这一点我们以前做的不够，现在必须加强。”潘卫东说。
“一个银行”的背后，是浦发银行对成都分行事件的自我反思和总结。
潘卫东表示，今年开始，浦发银行尤其强调总行的统筹能力和穿透管理能力，并希望借此解决分行一些管理涣散导致的风险问题。
浦发银行副行长、首席风险官刘以研进一步表示，成都分行事件发生后，两地政府及相关监管部门共同形成处理机制，严格监督处置，“到现在基本上是回归了正常”。
据了解，浦发银行对该事件的处置主要分为三个阶段：
一是针对违规操作进行合规整改，已于2018年基本结束；
二是全行举一反三、追究问责，并建立相应的规章管理制度，已于2019年结束；
三是分类处理，恢复正常。“心中有块‘伤疤’，有时候不是一个坏事，它会时时提醒我们一定要坚持‘一个银行’，同时，也只有‘一个银行’才能适应未来银行业数字化发展的模式。”潘卫东总结称。
郑杨也表示，浦发银行将从传统思维向新发展理念转变，从粗放式发展向高质量可持续发展转变，走高质量可持续发展之路。
“合规是一切工作的前提”潘卫东在会上表示，合规是开展一切工作的前提，一定要强化，绝不心慈手软。
“现在每个月都要开全行分析会，分析经营情况，主要是讲哪里做的不好，是一个问题导向的会。特别是对合规问题零容忍，直接问责分行一把手，上升到了一个前所未有的高度。”潘卫东透露。
浦发银行副行长崔炳文透露的一组数据则显示，今年以来，该行收到的监管处罚笔数、处罚金额分别同比下降43%、48%，案件发生率为零，趋势向好。
在副行长刘以研看来，一家银行风险管控的好坏，主要来源于四方面：有没有统一的风险文化，有没有风险管控的全覆盖管理体系，有没有穿透式的管理工具和技术，风险管理队伍是否能借助各类工具防控、识别风险。
刘以研表示，近年浦发银行在风险体系管理架构上进行了大规模改革，在制度建设、体系建设、系统建设、员工规范，包括风险识别工具的建设上也大幅度提升。
“2016年我们的风险迁徙率是7%左右，2017年是3%多，到现在不到1%，说明增量风险不断减小，加上大规模消化存量不良，全行资产质量是越来越好的。”刘以研称。
数据显示，今年一季度浦发银行实现不良“双降”。但疫情的变化也对商业银行风险管理提出了新的要求。
“疫情影响下，有效资产很难获得，要降价、降低风控门槛去竞争。不投放不行，银行要生存，投放就要‘火中取栗’，极其考验银行风险管控能力。”刘以研表示。
他同时透露，浦发银行将对增量授信实行名单制管理，支持重点行业、重点企业、重点区域，避免盲目投放；另一边，加快存量结构调整、总量管控，做好风险管控。
“总行带着分行去经营客户”此次股东大会上，也有股东表达了对浦发银行个别产品、服务的不满，潘卫东对此并不避讳，坦言“确实还有差距和不足”。
他表示，客户应该是所有经营和管理的出发点，要真正做到以客户为中心，这同时也是解决风险控制、稳定经营问题的重要内容。
“我个人的理解是，经营层面没有站在客户立场，而只考虑某些产品、业务，这才导致一些资产质量问题、风险事件的发生。”潘卫东说。
潘卫东认为，只做业务和销售，虽然能达成KPI指标，但风险很大，要真正关注客户经营，从根本上解决粗放、不可持续的业务模式。
当然，站在客户层面考虑和经营的难度和挑战不小。“对人的要求很高。所以要做‘一个银行’，提升总行统筹能力，让总行带着分行去经营客户，而不是分行带着任务自己去经营。”
以浦发银行零售业务为例，潘卫东认为，已经实现了自上而下的运营，并因此带来全行零售业务快速发展，“尝到了总行统筹引领的甜头”。
而在公司业务方面，2018年开始，浦发银行从夯实基础、调整结构、数字化转型等方面进行大幅度改革。其中，该行重塑公司客户经营体系，划分出两类四层客户。
“大的公司客户是由总行牵头来做。分行也有分行的战略客户，所以一定要研究区域经济、行业特色，从上自下，有一个很清晰的客户分层分类的概貌，才能把客户经营做实。”潘卫东表示。
据了解，对应公司客户的分层分类，该行还对公司客户经营的管理架构予以调整。“过去是以产品为中心的架构设置，现在是客户和产品并行的组织架构。”浦发银行副行长王新浩称。
此外，潘卫东认为，不仅仅要“以客户为中心”，还应“以客户体验为中心”。据了解，该行将专门成立用户体验团队，“自己挑自己的毛病”，提供千人千面的服务。
“年底总行科技力量突破5000人”未来银行业要在数字经济时代取得更好的发展，核心在于科技。可见的是，不论是何种类型银行，都愈加重视科技投入及应用。
“这一点，浦发在业内算是认识的比较早，动手也比较早。”潘卫东表示，其中的重要体现，是科技人员、投入的快速增加。
数据显示，截至去年末，该行总行信息科技部人员近3900人，较年初增加超过六成，占全行员工总数的7%左右。2019年，全行信息科技投入超过41亿元，占营业收入的2%以上。
潘卫东透露，到今年年底，总行的科技力量将突破5000人，“我们希望在不远的将来，能够突破1万人，相当于全行20%的员工是纯科技力量”。
另一方面，早在2018年，浦发银行就率先提出“开放银行”概念。“这两年很多同业都在讲这个，也说明我们的趋势判断是领先的。当然，我们也希望在最后的结果上可以超越同业。”
截至2019年末，浦发银行已累计发布400个API服务，对接合作伙伴应用210家，处于同业领先水平。潘卫东透露，到今年底，发布API数量将达到1000个。
强调科技引领、投入和应用，在该行零售、公司乃至网点设置等各个方面都取得了较大成果。
以零售业务为例，潘卫东透露，国内疫情最严重的阶段，银行网点开门率不到20%，但该行零售销售不降反增，“对网点的依赖程度很低，都在线上完成”。
网点设置方面，浦发银行也在进行结构调整，具体的安排是：原则上大部分地区都是压缩为主，只在发达区域还有一些增设计划。
“线下网点不是不重要，但它的功能定位会变化，转向复杂业务的销售，而绝大部分的标准化业务，都可以在网上银行和手机端操作。”潘卫东认为。
此外，潘卫东透露，该行95528人工接听量已经降至50%以下，AI替换率为业内最高，“特别是在疫情期间发挥了很好的作用，服务效率和质量没有受到影响”。
郑杨表示，浦发银行将坚持科技驱动，打造开放共享的数字化服务新模式，从依靠资源、资金投入向科技引领、提升全要素生产率转变。
其中，一是要深化开放银行建设，实现更加精准的客户拓展和客户服务；二是要强化数字化穿透管理，做大做强数据资产，构建“智能+数据”中枢平台，加快提升全行运营和产出能力。
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