华尔街王者的交班艺术：“择时谢幕”很重要

新冠危机是一个新周期的开始，很多业已存在的商业大趋势将加速到来，对于企业界而言，这是“sink or swim”的分水岭，也意味着高管层的阵痛和换血不可避免。有多少企业会借此机会让“后浪”尽快走上前台？数字经济时代的转型加速期，巨头的谢幕和“继承之战”背后，都离不开管理智慧。全球投行王者摩根大通的接班人培养就是个典型案例。上方扫码 / 文末点“阅读原文”可直接订阅《经济学人·商论》浏览原文。

《经济学人·商论》四月刊

《大功告成》（Mission accomplished）

新冠重启商业周期，华尔街巨头“换班”时机已到？华尔街王者的交班艺术：“择时谢幕”很重要杰米·戴蒙（Jamie Dimon）2005年执掌摩根大通时不过49岁，两极分化的风评让很多人怀疑他是否适合这么大的舞台。但他的表现让质疑者无话可说：摩根大通安然度过了金融危机，并从此成为所有其他银行想要效仿的对象——规模庞大，纵横全球，在零售银行和投资银行领域占据主导地位，透明度高，资本充足，利润可观。去年它的股本回报率达到了15%，当前年利润是对手德意志银行总市值的两倍。但另一个大问题仍旧没有答案：戴蒙什么时候该退休，他走后谁来接任？年初戴蒙因罕见的心脏疾病接受了紧急手术，让这个问题愈发凸显。摩根大通表示他恢复得很好。但投资者、董事会、员工和监管机构都意识到，总有一天摩根大通将不得不更换掌舵人。华尔街这一最重大的继任决策颇为棘手。63岁的戴蒙还算不上老人家——在代表美国大企业的标准普尔500指数成分股公司里，有77位CEO年纪比他大。巴菲特以89岁高龄坚守岗位——虽然这并非明智之举。美国CEO的任期通常在十年左右。迪士尼的老板鲍勃·伊格尔（Bob Iger）执掌公司15年，近期刚离任。但任期本身并不是必须退下来的原因。应该如何做决定呢？两项测试很重要。首先，掌门人不能挡住整整一代继任者的道路，这些人最终可能离职或幻想破灭。一些队友已经离开了。从摩根大通出去的人正在世界各地经营包括富国银行、巴克莱银行和渣打银行在内的金融公司。再让另一代人离开会是个错误。在戴蒙下一级的两位联席总裁都在60岁左右。在他们之下还有六位潜在继任者，其中多数50多岁，是久经沙场的厉害角色。第二个测试是摩根大通面临的战略威胁和机遇可能的时间跨度。它们主要源自科技推动的大周期。银行之外的新型支付公司可能会赢得庞大的客户群，比如移动支付在中国掀起的浪潮，又或者是新的数字货币席卷全球。这些趋势将在十年或更长的时间里见分晓。二者都表明，戴蒙的谢幕宜早不宜迟。他和摩根大通股东也应该从通用电气的反面案例中汲取教训。3月2日，杰克·韦尔奇去世。这位近几十年来最著名的美国老板2001年从处于鼎盛期的通用电气退休，但公司很快就陷入了严重衰退，一定程度上反映出久已有之、却在他离开之后才清晰显现出来的问题，也说明了对周期和时机的把握在企业交班中有多重要。新冠危机正是一个新周期的开始，很多业已存在的商业大趋势将加速到来，有多少企业会借此机会让“后浪”有足够时间走上前台应对？

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家族企业的接班是另一种考验（请关注今天的二条推送），请打开《经济学人·商论》回顾“接班的艺术”：从韦尔奇看企业帝国的转型与落幕

3月2日，执掌通用电气（GE）长达二十年的传奇管理大师杰克·韦尔奇逝世，为跨产业企业帝国的时代画上了一个句号。在他执掌GE的二十年间，公司收入增长了四倍，从1981年的270亿美元增至2000年的1300亿美元。包括股息在内的股东总回报增长了70倍，涨幅是代表大公司的标准普尔500指数的三倍多。传统的GE代表了一种企业帝国式的管理资本主义，强调管理者的优势。韦尔奇推崇4P哲学——人、流程、目标和利润（Process、People、Profit、Purpose）——其中就把人放在首位。他是这种全能型管理者的代表：“我们锻造出伟大的管理者，然后才制造出好的产品和服务”。这种管理资本主义的企业帝国文化，认为拥有丰富经验和跨行业阅历的管理者是把多元产业整合起来的关键因素，也能做到“1+1大于2”，挖掘出企业帝国作为整合资源平台和挖掘培养人才平台的优势。在企业战略上，韦尔奇对做大和做强特别执著，他对多业态跨国公司的战略选择提出了明确的标准：任何一个业务部门必须在行业内数一数二。换句话说，只有排名在第一或第二位的产业才应该保留。产业如果排名靠后，要么就努力改进让业务能够挺进到前二——要么卖掉，要么关掉。

做大做强是非常好的战术手段，但有效运用的前提是于掌门人对产业的未来有着准确清晰的判断，缺乏这种判断而机会主义地去并购，其结果可能适得其反。如果是只是为了拓展企业帝国的版图而并购，结果可能是灾难性的。“门口的野蛮人”（私募股权基金）在上世纪八十年代逆袭时就发现，整合常常是浪费和低效的遮羞布。“野蛮人”的逻辑，与构建多元化企业帝国的逻辑背道而驰。它们并不认为庞大的管理机构和人才储备和历练能够帮助企业帝国提供效率。而更倾向于商论往刊文章《小强集团》所指出的那样分拆帝国，挖掘优秀独立的产业集团的估值金矿。盖棺定论，韦尔奇所推崇的管理资本主义型的CEO需要重新定义。一方面，他强调CEO最重要的角色是资本配置，但在数字经济时代，CEO需要更快掌握配置无形资产和数字资产的能力；另一方面，韦尔奇跨界人才的培养思路仍有更深刻的现实意义，他所专注的运营能力和跨产业的历练，在日益强调跨度的当下仍将是CEO必需的修行。

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